Pourquoi les jeunes salariés de Singapour privilégient désormais la sécurité de l’emploi à la flexibilité

Un nouveau regard sur les priorités des jeunes

Les jeunes salariés de Singapour revoient leurs attentes à l’égard du travail. Le salaire et la sécurité de l’emploi arrivent désormais en tête, devant la flexibilité des modalités de travail ou une promotion rapide. C’est le principal constat d’une nouvelle étude de la Singapore University of Social Sciences, menée auprès de plus de 1 000 jeunes âgés de 18 à 35 ans et de plus de 250 employeurs. Publiée à l’occasion du Youth Forum 2025, l’étude remet en question l’idée répandue selon laquelle une génération née avec le numérique accorde avant tout de l’importance au fait de pouvoir travailler de n’importe où ou de choisir ses horaires.

Le constat est le même dans les trois tranches d’âge étudiées. Le revenu et la stabilité de l’emploi priment sur la flexibilité du travail ou les perspectives de carrière pour les jeunes de 18 à 25 ans, de 26 à 30 ans et de 31 à 35 ans. La flexibilité reste importante pour les plus jeunes et les trentenaires en début de carrière, mais elle n’est pas le critère central. Pour les salariés à la fin de la vingtaine, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle passe avant la seule flexibilité, signe que la gestion des responsabilités pèse dans leur évaluation des offres d’emploi.

L’étude met également en évidence un marché de l’emploi agité chez les jeunes adultes. Environ 68 % explorent de nouvelles pistes professionnelles, les plus jeunes étant plus activement à la recherche d’un poste et les plus âgés davantage soucieux de stabilité. Nombreux sont ceux qui envisagent de changer d’emploi parce qu’ils estiment que les salaires progressent trop lentement et que la culture d’entreprise n’est pas assez favorable. Les employeurs, eux, pensent souvent que les promotions ou l’élargissement des responsabilités motiveront les jeunes salariés. Sans hausse de salaire ni sécurité de l’emploi, ces propositions ne convainquent pas.

La conclusion principale est simple : les jeunes Singapouriens veulent d’abord de la sécurité, puis des perspectives d’évolution. Le résumé officiel des conclusions est disponible dans le communiqué de presse de l’université, sur le site de la SUSS.

Ce qui a changé depuis la pandémie et les licenciements dans la tech

Plusieurs facteurs expliquent cette priorité donnée à la sécurité. Le coût de la vie a augmenté. La concurrence pour les emplois de qualité est rude. Les licenciements très médiatisés dans la technologie et d’autres secteurs ont rendu les risques plus visibles. Au début de la vingtaine, la flexibilité et l’autonomie peuvent sembler séduisantes, car les contraintes sont moins nombreuses. À la fin de la vingtaine et au début de la trentaine, les projets de logement et les responsabilités liées à la prise en charge de proches s’imposent. Le socle de stabilité devient plus important que le potentiel de progression.

Des travaux de recherche menés de longue date à Singapour font ressortir les mêmes priorités fondamentales. Un panel national de jeunes, qui a suivi des milliers de personnes à la fin des années 2010, a constaté que la carrière et la sécurité financière figuraient parmi leurs principaux objectifs. Nombre d’entre elles ont déclaré avoir subi davantage de stress au travail après l’obtention de leur diplôme, tout en développant une meilleure tolérance et des compétences pour le gérer. La sécurité de l’emploi et de bonnes perspectives d’évolution figuraient régulièrement parmi les critères importants d’évaluation des postes, tandis que la valeur accordée à la flexibilité progressait avec le temps. Ces résultats montrent que la flexibilité est recherchée, mais qu’elle ne remplace pas le besoin d’un salaire fiable et d’un employeur stable.

Les travaux de synthèse universitaires confirment qu’il ne s’agit pas d’une tendance passagère. Des études menées à Singapour et à l’étranger montrent que les jeunes salariés accordent généralement le plus d’importance au salaire, aux conditions de travail et aux possibilités d’évolution. Le sens du travail arrive en moyenne plus bas dans leurs priorités. La pandémie n’a pas profondément bouleversé celles-ci. Les réalités structurelles, telles que le niveau d’études, les revenus et la disponibilité d’emplois de qualité, façonnent les attentes. Pour les jeunes sans diplôme universitaire, des revenus plus élevés comptent encore davantage, car les possibilités d’avancement sont plus limitées. Pour les diplômés, l’évolution et la progression prennent plus d’importance une fois atteint un niveau de revenu raisonnable.

Le décalage entre employeurs et jeunes salariés

L’étude de la SUSS met en lumière un défaut de communication qui contribue à maintenir le turnover à un niveau élevé. Les jeunes disent être motivés par les incitations financières, la flexibilité et l’autonomie. Les employeurs, eux, mettent l’accent sur les promotions et les perspectives de carrière à long terme. Chaque partie privilégie des leviers différents. Ce décalage aide à comprendre pourquoi tant de jeunes salariés restent ouverts à de nouvelles possibilités. Lorsque les entreprises proposent une plus grande exposition ou des responsabilités supplémentaires sans offrir de progression salariale plus claire ni de sécurité de l’emploi, les jeunes salariés y voient une charge de travail accrue sans davantage de garanties.

La sécurité ne se résume pas au fait de conserver son emploi. Elle suppose aussi un salaire juste et prévisible, une charge de travail soutenable et un investissement visible dans les compétences. La clarté sur le périmètre du poste et sur les critères d’évaluation des performances contribue également au sentiment de stabilité. Sans ces fondamentaux, les promesses d’évolution ne suffisent pas à instaurer la confiance.

Un décalage dans les compétences comportementales

Dans l’étude, les employeurs ont cité la résolution de problèmes comme une compétence essentielle pour progresser. Les jeunes ont évalué leurs points forts différemment, en accordant davantage d’importance à la communication, à l’adaptabilité et au travail d’équipe. Ce décalage compte. La résolution de problèmes est souvent une compétence clé pour accéder à des postes plus complexes, tandis que la communication et le travail d’équipe sont indispensables à la coordination du travail quotidien. Pour combler cet écart, les employeurs doivent expliciter leurs attentes et donner aux jeunes salariés l’occasion de s’exercer à la résolution de problèmes et de démontrer leurs compétences dans un cadre sécurisé.

Comment les jeunes veulent apprendre

Les jeunes préfèrent les formations externes et les expériences pratiques pour développer leurs compétences. Les employeurs privilégient le mentorat et le coaching au travail. Ces deux approches ont leur utilité. Les meilleurs résultats s’obtiennent généralement en associant un accompagnement structuré à des projets concrets. Lorsque les salariés peuvent appliquer leurs nouvelles compétences à des tâches réelles, leur confiance augmente et les acquis s’ancrent durablement. Le mentorat, en soutenant cette mise en pratique, accélère leur progression. Un plan commun combinant les deux méthodes permettrait d’aligner les attentes et de réduire les frustrations.

La flexibilité compte toujours, mais sur des bases plus solides

La flexibilité n’a pas disparu des attentes. À Singapour, les enquêtes auprès des salariés continuent de montrer que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle attire fortement les talents et les incite à rester. Nombreux sont les salariés qui placent cet équilibre et une rémunération attractive au premier rang de leurs priorités, la sécurité de l’emploi arrivant juste derrière. Les jeunes accordent également de l’importance à la formation et à l’évolution, tandis que les salariés plus âgés sont davantage sensibles à la stabilité de l’entreprise et à une charge de travail gérable.

Ces constats concordent avec les résultats de la SUSS. La flexibilité est appréciée, mais elle séduit surtout lorsque le salaire et la sécurité semblent assurés. Dans la tranche des 26-30 ans, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle prime sur la flexibilité elle-même, signe que la prévisibilité de la charge de travail et des congés est essentielle. Les employeurs peuvent associer des garanties solides, telles que des contrats stables et une progression salariale, à des modalités de travail flexibles qui préservent les plages de concentration. Cette combinaison répond au besoin de maîtrise sans demander aux salariés d’accepter un risque sur leurs revenus.

Des choix pratiques en matière d’organisation peuvent y contribuer. Les équipes peuvent définir des plages horaires communes pour la collaboration, afin que les horaires flexibles restent compatibles entre eux. Les managers peuvent surveiller la charge de travail pour éviter que la flexibilité ne serve de prétexte à des heures supplémentaires chroniques. Les dirigeants peuvent montrer l’exemple en posant des limites, notamment en restreignant les communications en dehors des heures de travail et en veillant à la prise effective des congés. L’équilibre devient alors une pratique concrète, et non un slogan.

Des périodes d’emploi plus courtes, une stratégie rationnelle

Les jeunes salariés de Singapour sont également plus enclins à changer de poste pour développer leurs compétences et augmenter leurs revenus. Dans une récente enquête régionale sur la génération Z, les répondants de Singapour ont indiqué la durée souhaitée la plus courte pour un poste, avec moins de trois ans en moyenne. Une part importante a déclaré qu’une à deux années constitueraient une durée idéale. Les raisons sont pragmatiques. Changer d’emploi est souvent le moyen le plus rapide d’élargir ses responsabilités, de rejoindre une culture d’entreprise plus adaptée ou de négocier un meilleur salaire. Beaucoup ont constaté que les budgets consacrés au recrutement sont souvent plus importants que ceux dédiés à la fidélisation : partir ailleurs peut donc se traduire par une hausse de salaire plus forte.

Les changements fréquents ont toutefois leurs contreparties. Les salariés risquent d’être perçus comme manquant d’expérience approfondie s’ils ne parviennent pas à donner une cohérence à leur parcours. La meilleure stratégie consiste à changer d’emploi pour apprendre et avoir davantage d’impact, et non pour une petite augmentation. Les employeurs peuvent réagir en proposant de réelles possibilités d’évolution en interne, afin que les salariés qui souhaitent élargir leurs responsabilités ou augmenter leur rémunération puissent le faire sans partir. Cela réduit le turnover et préserve les connaissances de l’entreprise.

Les responsables du recrutement peuvent aussi évaluer le contenu de chaque changement. Les responsabilités se sont-elles élargies ? La personne a-t-elle mené des projets aux résultats mesurables ? Les candidats qui présentent chaque changement comme une étape vers l’acquisition de compétences précises, plutôt que comme une réaction à un malaise, font preuve de maturité, même s’ils sont restés peu de temps à chaque poste.

Le coût de la quête de stabilité pour la santé

La recherche de sécurité financière peut avoir un coût personnel. Une étude sur de jeunes adultes travaillant à Singapour a montré que les longues journées de travail étaient considérées comme la norme. Les répondants ont fait état de fatigue, de repas pris à leur bureau et d’un temps réduit consacré à l’exercice physique. Nombre d’entre eux ont pris du poids après leur entrée dans la vie active à temps plein. Après le travail, les femmes assumaient souvent davantage de responsabilités domestiques, ce qui réduisait encore leur temps de récupération. La plupart des participants estimaient que les longues heures de travail étaient nécessaires pour progresser et obtenir un salaire stable, même si ces habitudes nuisaient à leur santé.

Pour que la sécurité de l’emploi ne se réduise pas à un contrat, elle doit aussi s’accompagner de charges de travail soutenables, d’horaires prévisibles et d’effectifs suffisants. Ces choix favorisent la santé, réduisent le risque d’épuisement professionnel et facilitent la conciliation avec les responsabilités familiales. Les salariés qui peuvent se reposer reviennent avec davantage de concentration et d’énergie. Les entreprises qui réduisent les heures supplémentaires chroniques ou fixent des limites aux communications en dehors des heures de travail constatent souvent une productivité plus régulière et un turnover plus faible.

C’est aussi une question de rentabilité. Remplacer des salariés coûte cher et prend du temps. Investir dans l’organisation des postes et la formation des managers pour protéger le temps de repos est rentable, car cela renforce l’engagement et réduit les arrêts maladie. Les jeunes salariés prêtent une attention particulière à ces signes lorsqu’ils décident de rester ou non.

Ce que les employeurs peuvent faire dès maintenant

Les employeurs qui veulent fidéliser les jeunes talents peuvent faire de la sécurité le socle et construire les perspectives d’évolution par-dessus. Des mesures concrètes permettent de traduire ce principe dans les pratiques quotidiennes.

• Placer le salaire et la sécurité de l’emploi au premier plan. Comparer les salaires aux références du marché, réexaminer régulièrement les augmentations et veiller à ce que tout élargissement des responsabilités s’accompagne d’une rémunération proportionnelle. Pérenniser les postes temporaires ou sous contrat de longue durée lorsque c’est possible.
• Clarifier les rôles et réduire les tâches invisibles. Définir les responsabilités, supprimer les tâches administratives à faible valeur ajoutée et investir dans des systèmes qui allègent les tâches répétitives.
• Présenter des parcours transparents. Publier les grilles salariales et les critères de promotion. Donner des exemples de mobilité interne pour montrer concrètement comment fonctionne l’évolution professionnelle.
• Repenser l’organisation pour la rendre soutenable. Suivre les charges de travail, prévenir les heures supplémentaires chroniques et fixer des règles pour les communications en dehors des heures de travail. Protéger les congés et le temps de récupération.
• Développer les compétences comportementales par la pratique. Mettre en place des rotations et des projets permettant aux salariés d’exercer leurs capacités de résolution de problèmes, puis les accompagner par du coaching et des retours d’expérience.
• Élaborer les plans de formation en concertation. Prévoir un budget et du temps pour les formations externes et les expériences pratiques, tout en les associant à du mentorat pour mettre les compétences en application.
• Renforcer les compétences des managers. Les former à parler ouvertement des parcours professionnels et des salaires, à reconnaître les contributions et à favoriser l’équilibre sans pénaliser la flexibilité.
• Veiller à l’équité et à la culture d’entreprise. Agir pour l’équité en matière de recrutement et d’évolution. Favoriser un environnement respectueux où chacun peut exprimer des points de vue différents en toute sécurité.
• Mesurer ce qui compte. Suivre la fidélisation à 6, 12 et 24 mois, analyser les raisons des départs et ajuster les dispositifs en fonction des résultats.

Ces mesures renforcent la confiance. Lorsque les salaires évoluent avec les responsabilités et que les charges de travail sont maîtrisées, les possibilités de développement sont perçues comme un véritable soutien plutôt que comme une exigence supplémentaire. Les jeunes salariés s’investissent alors davantage dans la mobilité interne au lieu de consulter les offres d’emploi.

Les mesures publiques pour apporter un soutien

Le gouvernement et les syndicats s’emploient à renforcer les garanties minimales pour les salariés tout en les aidant à acquérir de nouvelles compétences. Le discours prononcé à l’occasion du National Day Rally a présenté des mesures concernant l’emploi et les compétences dans une économie plus incertaine. Un programme de stages rémunérés financé par le gouvernement permettra aux étudiants et aux jeunes diplômés de l’ITE, des écoles polytechniques et des universités de découvrir concrètement le monde du travail. Le développement de services de mise en relation avec des employeurs, notamment au moyen de forums sur les campus et de services de proximité, vise à accélérer l’accès à des postes adaptés. Les programmes SkillsFuture sont renforcés afin de financer davantage de temps de formation et d’élargir le choix de cours, notamment auprès des leaders du secteur et des prestataires privés.

La transformation des emplois est également encouragée à mesure que la technologie se diffuse. Parmi les exemples cités figurent la reconversion des conducteurs d’équipements aux systèmes automatisés et l’étude de l’impact de l’IA sur les processus dans la logistique et l’aviation. L’objectif est d’aider les salariés à évoluer vers des tâches plus sûres et à plus forte valeur ajoutée, plutôt que de les laisser être remplacés. Les partenariats avec les syndicats restent essentiels à cette approche, qui continue de privilégier des salaires équitables, la sécurité et la formation à mesure que les métiers évoluent.

Au-delà des mesures publiques, l’équipe de l’étude de la SUSS travaille avec des associations d’entraide pour analyser des données sur différents profils de jeunes et adapter les dispositifs de soutien. Cela illustre une leçon plus générale : les jeunes ne forment pas un groupe homogène. Le niveau d’études, les responsabilités familiales et les réserves financières influent sur la manière dont chacun arbitre entre sécurité et flexibilité. Les programmes adaptés à la situation de chacun seront plus efficaces que les solutions uniformes.

À retenir

• Une vaste étude menée auprès de plus de 1 000 jeunes et de 250 employeurs montre que les jeunes salariés de Singapour privilégient le revenu et la sécurité de l’emploi à la flexibilité ou à une promotion rapide.
• Environ 68 % des jeunes explorent de nouvelles possibilités professionnelles. Beaucoup évoquent une progression salariale lente et une culture d’entreprise peu favorable, tout en accordant de l’importance à la stabilité.
• Les jeunes privilégient les incitations financières, la flexibilité et l’autonomie, tandis que les employeurs mettent l’accent sur les promotions et les perspectives de carrière à long terme, d’où un décalage dans les facteurs de motivation.
• Les employeurs accordent une grande importance à la résolution de problèmes, tandis que les jeunes considèrent la communication, l’adaptabilité et le travail d’équipe comme leurs principaux points forts, ce qui révèle un décalage dans les compétences comportementales.
• La flexibilité reste importante, mais elle fidélise davantage les salariés lorsqu’elle repose sur une rémunération équitable, des contrats clairs et des charges de travail soutenables.
• À Singapour, les salariés de la génération Z privilégient des périodes plus courtes dans un même poste et changent souvent tous les deux ou trois ans pour acquérir des compétences et augmenter leurs revenus.
• Les longues heures de travail sont fréquentes et ont des conséquences sur la santé. Une véritable stabilité suppose des horaires prévisibles et des charges de travail gérables.
• Les mesures concrètes que peuvent prendre les employeurs comprennent la transparence salariale, la clarification des rôles, la gestion de la charge de travail, des formations combinant plusieurs approches, un meilleur accompagnement par les managers et une attention accrue à l’équité.
• De nouvelles mesures sur les stages, la mise en relation avec des employeurs, les aides à la formation et la transformation des emplois visent à favoriser la stabilité et le développement des compétences à mesure que la technologie progresse.