Une flotte internationale plus importante, un redressement financier urgent
Air India discute avec Airbus et Boeing de nouvelles commandes d’avions gros-porteurs, tout en cherchant à inverser une perte annuelle consolidée de 222,38 milliards de roupies. Le directeur général et managing director Tewolde Gebremariam a exposé ces deux priorités lors du sommet Aviation India and South Asia, à New Delhi, le 3 novembre 2026 : reconquérir les passagers internationaux et ramener le coût de leur transport en dessous des recettes qu’ils génèrent.
Sommaire
- Une flotte internationale plus importante, un redressement financier urgent
- Ce que signifient les chiffres de la flotte
- Pourquoi les pertes imposent davantage qu’une expansion
- Mumbai prend de l’importance tandis que Delhi doit faire des détours
- La reconquête des voyageurs indiens est la priorité
- Deux marques aériennes, des perspectives de croissance différentes
- Les équipes chargées des coûts vont au-delà des horaires de vol
- Une longue transformation face à un marché aéroportuaire en expansion
- Points clés
La compagnie s’est déjà engagée à acquérir 80 avions gros-porteurs, dont une dizaine environ ont été livrés, et exploite 61 appareils de ce type. Selon Gebremariam, ses ambitions internationales en nécessitent davantage. Les avions gros-porteurs disposent de deux allées et offrent généralement la capacité et le rayon d’action nécessaires pour relier l’Inde à des marchés lointains comme l’Amérique du Nord et l’Europe.
Gebremariam a expliqué les raisons de cette demande d’appareils supplémentaires :
Nous voulons augmenter notre commande d’avions gros-porteurs. Notre réseau et notre stratégie en exigent davantage.
Cette expansion s’accompagne d’une réflexion sur les destinations que ces appareils desserviront. Air India envisage de concentrer davantage ses liaisons vers l’Europe et l’Amérique du Nord à Mumbai, de développer les dessertes de l’Asie et de l’Australie depuis Delhi et de faire de Bengaluru un troisième hub. La fermeture de l’espace aérien pakistanais a allongé et renchéri plusieurs itinéraires au départ de Delhi.
Air India et Air India Express ont enregistré une perte de 22 238 crores de roupies lors de l’exercice clos en mars 2026, contre 10 859 crores un an plus tôt. Un crore équivaut à 10 millions de roupies. La perte annuelle a ainsi augmenté d’environ 105 %, ce qui accentue la pression sur la direction pour améliorer les résultats, alors même qu’elle prépare l’expansion.
Gebremariam s’est dit convaincu que la rentabilité serait bientôt au rendez-vous, tandis que les actionnaires Tata et Singapore Airlines soutiennent une transformation appelée à durer bien plus longtemps. Pour les passagers, cette stratégie pourrait modifier à la fois le nombre de vols directs proposés et les aéroports indiens par lesquels ils transitent.
Ce que signifient les chiffres de la flotte
Les engagements actuels d’Air India pour les avions gros-porteurs portent sur 50 Airbus A350, 20 Boeing 787 et 10 Boeing 777X. Une dizaine environ ayant été livrés, près de 70 appareils restent à recevoir. Tout nouvel accord viendrait s’ajouter à ce programme.
Le programme global d’achat d’avions atteint 600 appareils, dont des avions monocouloirs. Environ 540 restent à livrer. La flotte en service d’Air India compterait 171 appareils, dont 61 gros-porteurs ; elle comprend des avions plus anciens ainsi que ceux livrés dans le cadre des nouvelles commandes.
Les étapes des achats montrent comment le programme s’est étoffé :
- Janvier 2022 : Air India repasse sous le contrôle de Tata, donnant le coup d’envoi à sa transformation actuelle.
- Février 2023 : la compagnie commande 470 appareils à Airbus et Boeing.
- Décembre 2024 : de nouveaux engagements portent à 50 le nombre d’A350 et à 570 le total des appareils annoncés en 2023 et 2024.
- Janvier 2026 : la commande de 30 Boeing 737 MAX supplémentaires porte le programme d’achat total à 600 appareils.
- 3 novembre 2026 : Gebremariam confirme que des discussions sont en cours sur de nouveaux achats d’avions gros-porteurs.
Gebremariam n’a précisé ni le nombre ni les types d’appareils supplémentaires recherchés, ni le calendrier des achats, ni un objectif chiffré de réduction des coûts ou une date de retour à la rentabilité. Les décisions immédiates portent à la fois sur la taille future de la flotte et sur une meilleure utilisation des avions déjà disponibles.
Pourquoi les pertes imposent davantage qu’une expansion
Le principal problème financier d’Air India tient au fait que le coût de ses capacités de transport aérien dépasse les recettes qu’elles génèrent. Gebremariam l’a décrit à l’aide de deux indicateurs du secteur aérien : le coût par siège-kilomètre offert, ou CASK, et la recette par siège-kilomètre offert, ou RASK.
Un siège-kilomètre offert correspond à un siège proposé au transport sur un kilomètre, qu’il soit vendu ou non. Rapporter les coûts et les recettes à la même unité permet à une compagnie de comparer la rentabilité d’un vaste réseau composé d’avions et de liaisons de longueurs différentes.
Gebremariam a décrit ce déséquilibre :
Notre CASK est supérieur à notre RASK. Nous devons améliorer le RASK.
Air India veut réduire ses coûts unitaires au moins jusqu’aux niveaux du secteur, tout en améliorant le rendement passagers, c’est-à-dire les recettes générées par la distance parcourue par les passagers payants. Une hausse du nombre de passagers, de meilleures correspondances et une combinaison tarifaire plus favorable peuvent accroître les recettes, tandis que des itinéraires plus courts et moins de doublons peuvent réduire les coûts.
La pression s’est poursuivie au cours de l’exercice suivant. La perte consolidée du groupe a dépassé 6 000 crores de roupies au premier trimestre de l’exercice 2027, contre plus de 3 000 crores un an plus tôt. La hausse des prix du carburant, les fluctuations monétaires et les restrictions de l’espace aérien compliquent les efforts pour combler l’écart.
Mumbai prend de l’importance tandis que Delhi doit faire des détours
La fermeture de l’espace aérien pakistanais influe directement sur la planification du réseau d’Air India. Les vols au départ de Delhi vers l’Europe et l’Amérique du Nord sont davantage perturbés que ceux au départ de Mumbai sur des liaisons comparables, ce qui rend le hub de l’ouest du pays plus intéressant pour certains services.
Des itinéraires plus longs nécessitent davantage de temps de vol et de carburant. Ils mobilisent aussi les appareils plus longtemps et réduisent le temps disponible pour assurer d’autres vols. Le projet d’Air India de concentrer davantage ses liaisons vers l’ouest à Mumbai associe ainsi sa stratégie de croissance à son programme de réduction des coûts.
Delhi continuerait de desservir l’Europe et l’Amérique du Nord, tandis que la croissance potentielle se concentrerait davantage sur l’Asie du Sud-Est, l’Asie de l’Est et l’Australie. Ces marchés sont moins touchés par les restrictions imposées à l’ouest de l’Inde.
Bengaluru est à l’étude comme troisième hub, aux côtés de Delhi et de Mumbai. Un hub regroupe les vols à l’arrivée afin que les passagers puissent prendre des correspondances. Pour les voyageurs, un changement de hub peut modifier la durée des correspondances, le choix de l’aéroport de départ et la facilité d’accès à une destination à l’étranger.
Air India entend rééquilibrer son réseau en fonction des conditions d’exploitation plutôt que de répartir uniformément sa croissance. Chaque aéroport pourrait ainsi desservir les liaisons pour lesquelles sa situation géographique offre un avantage commercial plus marqué.
La reconquête des voyageurs indiens est la priorité
La priorité commerciale immédiate d’Air India est le transport international à destination et au départ de l’Inde. Des compagnies étrangères, notamment celles du Golfe, transportent de nombreux passagers indiens en les faisant transiter par leurs propres hubs. Air India veut récupérer une plus grande part de cette clientèle grâce à son propre réseau.
Gebremariam a exposé l’ordre des priorités :
Pour l’instant, notre priorité immédiate est de reconquérir auprès de nos concurrents des parts de marché sur les liaisons entre l’Inde et le reste du monde.
La diaspora indienne est une cible essentielle. Pour attirer ces voyageurs, il faut proposer des destinations pertinentes, des horaires pratiques, des correspondances fiables et une expérience à bord compétitive. La compagnie renforce également ses équipes commerciales à l’étranger et ses points de vente afin d’équilibrer les ventes réalisées en Inde et celles de billets achetés à l’étranger.
La direction estime qu’une présence commerciale plus large aiderait à gérer les fluctuations monétaires. Les compagnies aériennes perçoivent des recettes sur différents marchés et règlent leurs dépenses dans plusieurs devises ; le lieu et la devise de vente des billets comptent donc autant que le nombre de passagers.
Air India souhaite également attirer davantage de passagers voyageant entre deux pays étrangers via l’Inde. Cette activité permettrait à ses hubs d’assurer des trajets allant au-delà du marché indien. Les capacités des avions gros-porteurs sont adaptées à cette ambition, mais les horaires de correspondance doivent aussi être bien conçus : une attente prolongée ou un transfert compliqué peut pousser un passager à choisir un hub concurrent.
Deux marques aériennes, des perspectives de croissance différentes
Air India Express reste partie intégrante du plan d’expansion, mais Gebremariam voit un potentiel de croissance peut-être plus important dans les opérations internationales d’Air India, compagnie de plein exercice. Le groupe entend positionner Express auprès des passagers à la recherche de tarifs plus bas, tout en faisant monter Air India en gamme.
Gebremariam a précisé d’où pourrait venir une plus grande croissance :
une plus grande croissance pourrait venir des vols long-courriers en gros-porteurs de la compagnie de plein exercice
Air India est présente sur les marchés domestique, international court-courrier et international long-courrier. Ses efforts pour attirer des passagers à meilleur rendement s’inscrivent dans une transformation plus vaste, qui comprend de nouveaux avions, la modernisation des cabines, des investissements technologiques et une amélioration du service à la clientèle.
Les deux marques devraient se développer. Elles se distinguent par les clients et les trajets auxquels chacune s’adresse. Air India Express propose une option moins chère, tandis qu’Air India entend rivaliser pour attirer les voyageurs prêts à payer pour une offre de services plus étendue.
Le groupe a déjà ramené de quatre à deux le nombre de ses compagnies aériennes. La direction souhaite désormais renforcer leur coopération en coulisses tout en préservant leurs positionnements distincts auprès des passagers.
Les équipes chargées des coûts vont au-delà des horaires de vol
En octobre, Air India a constitué une équipe réunissant des collaborateurs de plusieurs services afin de repérer des économies dans l’ensemble de l’entreprise. Gebremariam a appelé à davantage de rigueur dans les dépenses et de responsabilité, parallèlement à l’examen des itinéraires et du déploiement des avions.
Les fonctions support sont également visées. Air India et Air India Express développent des services partagés, avec un projet de regroupement dans les ressources humaines, la finance, l’informatique et l’ingénierie. Le conseil d’administration a approuvé ce regroupement ainsi que de nouveaux contrôles des dépenses, donnant au directeur général le pouvoir d’agir sur les coûts et le gaspillage.
La mise en commun des fonctions peut éviter à deux organisations de maintenir des processus parallèles pour des activités similaires. Les changements de réseau agissent sur une autre partie des coûts en améliorant les lieux et les conditions d’exploitation des avions. Ensemble, ces mesures montrent que les efforts d’économies vont des activités de bureau aux horaires des vols internationaux.
Air India cherche également à lever environ 1,5 milliard de dollars auprès de ses actionnaires, Tata Sons et Singapore Airlines. Tata détient environ 75 % de la compagnie et Singapore Airlines quelque 25 %. Leur soutien financier est important tandis que le groupe absorbe ses pertes et continue d’investir dans sa flotte et ses services.
Gebremariam a comparé son impatience à celle des propriétaires :
Je suis plus impatient que les actionnaires de parvenir à la rentabilité.
Une longue transformation face à un marché aéroportuaire en expansion
Gebremariam succède à Campbell Wilson, qui a dirigé la première phase de la transformation après la privatisation. Le nouveau directeur général a auparavant dirigé Ethiopian Airlines pendant 11 ans, période durant laquelle la compagnie s’est développée à l’international et Addis-Abeba est devenu un important hub de correspondance.
La prochaine étape pour Air India s’appuie sur les changements déjà opérés sous la direction de Wilson, notamment une nouvelle identité de marque, le regroupement des compagnies, des commandes d’avions, la rénovation des cabines et des investissements technologiques. La direction entend transformer ces fondations en meilleurs résultats financiers.
Les actionnaires ont soutenu un horizon d’investissement à long terme. Lors du sommet, Gebremariam a évoqué une transformation sur 15 à 20 ans, tout en exprimant le souhait beaucoup plus immédiat d’atteindre la rentabilité. Ces deux échéances correspondent à des tâches différentes : rendre l’entreprise rentable et mener à bien une refonte bien plus vaste de sa position dans l’aviation internationale.
Les exploitants aéroportuaires se préparent eux aussi à une forte croissance. Arun Bansal, directeur général d’Adani Airports, prévoit que le trafic passagers en Inde passera d’environ 300 millions à 1,1-1,2 milliard d’ici 2040-2045. Cela représenterait environ 3,7 à 4 fois le niveau actuel.
Bansal a déclaré que l’Inde avait besoin de trois compagnies aériennes nationales et estimé que les transporteurs domestiques devaient atteindre une taille suffisante avant une ouverture plus large des droits de trafic aérien international. Adani Airports prévoit d’investir 10 à 11 milliards de dollars sur sept ans et de porter la capacité de son réseau d’environ 100 à 300 millions de passagers au cours de la prochaine décennie.
La croissance prévue de la flotte d’Air India s’inscrit dans ces perspectives d’expansion du marché. Son défi immédiat est plus précis : faire en sorte que les vols existants rapportent davantage qu’ils ne coûtent, exploiter ses hubs plus efficacement et transformer la demande de voyages internationaux en bénéfices durables.
Points clés
- Air India discute avec Airbus et Boeing de nouvelles commandes d’avions gros-porteurs, en plus de son programme actuel de 80 appareils.
- La perte annuelle du groupe a atteint 22 238 crores de roupies au cours de l’exercice 2026, soit environ 105 % de plus que l’année précédente.
- La direction veut réduire les coûts unitaires et accroître les recettes générées par les capacités de transport aérien.
- Davantage de vols vers l’Europe et l’Amérique du Nord pourraient être opérés depuis Mumbai, tandis que Delhi mise sur une croissance vers l’Asie et l’Australie.
- Bengaluru est envisagé comme troisième hub.
- Air India et Air India Express cherchent à mettre en commun leurs fonctions support tout en conservant des marchés de passagers distincts.
- Gebremariam table sur une rentabilité prochaine, mais n’a fixé aucune échéance.
