Les usines familiales chinoises à l’épreuve de la succession : les héritiers entre réinvention et retrait

Hériter d’une usine, c’est bien plus qu’hériter d’une fortune

Les entreprises manufacturières familiales chinoises sont confrontées à un délicat passage de témoin : la génération qui a transformé des ateliers en usines s’apprête à prendre sa retraite, tandis que ses enfants doivent décider si ces entreprises leur offrent encore un avenir. Certains héritiers refusent d’endosser cette responsabilité. D’autres reviennent, pour découvrir qu’hériter de machines et de parts sociales est plus facile que de remplacer les relations, le jugement et l’autorité du fondateur.

Pour Ayu, le défi a commencé dans une maison de Wenzhou, ville de l’est de la Chine étroitement associée à l’entrepreneuriat privé. Enfant, dans les années 1980, il regardait ses parents assembler des chaussures en cuir au rez-de-chaussée. Des proches installés en Europe leur envoyaient des photos de produits de créateurs italiens, qui guidaient la production. Le petit atelier est finalement devenu une usine employant 700 personnes.

Aujourd’hui, Ayu dirige une plateforme de commerce en ligne. Son expérience l’a rendu sceptique quant à la possibilité de simplement transmettre une entreprise manufacturière prospère. La concurrence a évolué, et la confiance qu’un fondateur a bâtie au fil des décennies ne revient pas automatiquement à son successeur.

Décrivant ce qui peut se perdre lors d’une transmission, Ayu a déclaré :

Nous avons hérité de la fortune, mais pas de l’activité.

Cette distinction est au cœur du problème de la succession en Chine. Une famille peut conserver des actifs de valeur tout en perdant la capacité pratique de faire fonctionner l’entreprise qui les sous-tend. Les conséquences dépassent le foyer et touchent les salariés, les fournisseurs et les clients. Les éléments disponibles dessinent toutefois une réalité plus nuancée qu’un rejet généralisé : certains successeurs réorganisent les entreprises autour des ventes en ligne, d’une gestion professionnelle et d’autres attentes en matière de vie au travail.

Pourquoi tant de fondateurs arrivent au même tournant

Le développement des entreprises privées chinoises s’est accéléré après le lancement des réformes économiques à la fin des années 1970. Au cours des décennies suivantes, des entrepreneurs ont créé des entreprises dans le textile, la chaussure, la mécanique, les produits ménagers, les matériaux de construction et le commerce. Beaucoup sont partis de modestes équipements, du travail familial et d’argent emprunté grâce à leurs relations personnelles.

Le modèle de Wenzhou est devenu synonyme du développement de petits ateliers en réseaux de producteurs privés. Les liens familiaux aidaient les entrepreneurs à obtenir des financements et à s’orienter dans un environnement commercial où le soutien formel aux entreprises privées était encore en développement. Le fondateur devenait souvent le principal commercial de l’entreprise, coordonnait la production et était l’interlocuteur de confiance de tous, des prêteurs aux fournisseurs.

Comme de nombreuses entreprises ont été créées dans les années 1980 et 1990, leurs fondateurs approchent de la retraite au cours d’une même période. Contrairement aux entreprises qui ont connu plusieurs changements de direction, beaucoup tentent pour la première fois de transférer le contrôle. Elles ont peu d’expérience pour dissocier l’identité du fondateur du fonctionnement de l’entreprise.

Les enjeux économiques sont considérables. Les estimations officielles indiquent généralement que le secteur privé chinois contribue à plus de la moitié des recettes fiscales et à environ 60 % du produit intérieur brut. Il joue également un rôle majeur dans l’emploi urbain. Ces chiffres concernent le secteur privé dans son ensemble, et non les seules entreprises familiales, mais ils montrent pourquoi la pérennité des employeurs privés est importante.

En 2023, l’industrie manufacturière représentait 26,2 % du PIB chinois. L’échec de la transition dans un atelier peut avoir un effet limité à l’échelle nationale. Des échecs répétés au sein de pôles industriels pourraient fragiliser les réseaux de production et réduire l’emploi, en particulier là où les entreprises locales dépendent les unes des autres pour les matériaux, la transformation et les commandes.

Ce que montrent les enquêtes, et ce qu’elles ne permettent pas d’établir

Les études font régulièrement état des réticences des successeurs potentiels, même si leurs résultats varient. Une enquête de 2014 indiquait que 40 % des jeunes de la génération suivante interrogés étaient prêts à reprendre l’entreprise familiale. Une étude de l’université de Pékin publiée en 2015 et citée dans des travaux sur la succession évaluait à environ 80 % la part de ceux qui ne le souhaitaient pas. L’économiste Joseph Fan, de l’université chinoise de Hong Kong, a estimé séparément que plus de six enfants de fondateurs sur dix ne voulaient pas hériter de l’entreprise de leurs parents.

Il s’agit de résultats et d’estimations anciens, et non d’un recensement actuel des héritiers d’usines chinoises. Les échantillons et les définitions diffèrent. Refuser de diriger une entreprise n’est pas la même chose que refuser de détenir des parts, de contribuer au choix d’un dirigeant professionnel ou de s’y investir plus tard.

Des données régionales plus récentes offrent un tableau moins pessimiste. En 2025, une enquête menée par un institut de recherche économique du Zhejiang auprès de 559 jeunes entrepreneurs privés a révélé que 25,4 % ne souhaitaient explicitement pas reprendre les activités manufacturières traditionnelles de leurs parents. Près des trois quarts se disaient prêts à leur succéder. Cet échantillon régional ne permet pas d’établir une tendance nationale, mais il remet en cause l’idée d’un rejet généralisé.

La préparation est un autre enjeu. Selon une étude de HSBC Life citée dans les éléments fournis, deux tiers des Chinois fortunés interrogés n’avaient pas de plan de transmission patrimoniale. Une étude menée par l’université de Ningbo a établi que seules 10 des 114 entreprises privées interrogées étaient dirigées par la deuxième génération. Aucun de ces résultats, à lui seul, ne permet de mesurer le nombre d’entreprises viables qui fermeront.

En 2022, une enquête de PwC a indiqué que 59 % des entreprises familiales interrogées avaient un plan de succession, contre environ 19 % en 2021. Cela laisse penser que la question a gagné en importance pendant la pandémie. Toutefois, l’existence d’un plan écrit ne prouve pas qu’un successeur possède les compétences, le soutien ou le pouvoir décisionnel nécessaires pour diriger une usine.

L’actif le plus difficile à transmettre, c’est la confiance

Les connaissances les plus précieuses d’un fondateur ne figurent peut-être jamais dans les documents de l’entreprise. Elles peuvent consister à savoir quel fournisseur acceptera de prolonger les délais de paiement, quel client risque de payer en retard, comment régler un différend de production ou quel salarié expérimenté peut sauver une commande difficile. Les économistes parlent de connaissances tacites : un savoir acquis par l’expérience, difficile à expliquer pleinement dans un manuel.

Hanqing Fang, professeur associé à l’université des sciences et technologies du Missouri, décrit l’écart entre la propriété juridique et le contrôle réel :

Les parts peuvent être transmises à un fils ou à une fille du jour au lendemain. Mais l’héritier est censé reprendre quelque chose qui ressemble, sur le papier, à une entreprise et qui, dans la pratique, tient davantage des effets personnels du fondateur.

Les relations personnelles, souvent désignées en Chine par le terme guanxi, peuvent favoriser la confiance et la coopération. Elles deviennent une faiblesse lorsque les relations essentielles reposent entièrement sur une seule personne. Un héritier peut recevoir l’entreprise sans gagner la confiance de ses clients ou de ses cadres expérimentés.

Wu, diplômé qui travaille dans le marketing à Hong Kong, est confronté à cette inquiétude. Sa famille exploite une usine de transformation de produits apéritifs à Shanwei et des dizaines de magasins à Shenzhen et Hong Kong. Il n’exclut pas de rejoindre l’entreprise, mais y voit un ensemble exigeant d’obligations financières et relationnelles, plutôt qu’un héritage sans effort.

Le risque pour l’entreprise tient donc à autre chose qu’au manque d’enthousiasme des enfants. Si le fondateur part avant d’avoir partagé ses connaissances et ses relations, l’entreprise peut perdre des compétences même si ses bâtiments, ses équipements et sa propriété restent intacts. Documenter les processus et confier à plusieurs salariés les relations avec les clients peut réduire la dépendance à un seul dirigeant.

Les attentes familiales peuvent éloigner les héritiers

L’écart entre les générations reflète aussi la réussite des entreprises elles-mêmes. Beaucoup de fondateurs ont grandi avec peu de choix et considéraient qu’un travail acharné était la voie vers la sécurité. Leurs enfants ont souvent bénéficié d’une meilleure éducation, étudié à l’étranger et choisi une carrière dans la finance, la technologie, le design ou la communication. Pour eux, l’usine est une carrière possible parmi d’autres, et non l’unique voie vers la réussite.

Des témoignages plus anciens illustrent ce choix. Xu Jia a refusé une participation dans l’entreprise de matériaux de son père, à Cixi, et a poursuivi des études de design à Londres. Zhang Bowei a choisi un emploi dans la finance à Shanghai plutôt que de rentrer dans la ville natale de sa famille, Xining. Ces décisions tenaient à des intérêts professionnels et au lieu de vie, et non simplement à un refus de travailler.

Les relations familiales peuvent rendre le choix plus douloureux. Des entretiens de recherche avec des successeurs du Zhejiang évoquent Zhan, fils aîné qui se sentait tenu de reprendre l’entreprise de son père, malgré le souvenir d’un parent souvent absent. Il est devenu responsable de la conformité dans un établissement public. Il préférait les règles et une identité professionnelle distincte à une carrière façonnée par les relations familiales.

Son témoignage montre aussi comment les attentes liées au genre peuvent restreindre la succession. Considérer le fils comme l’héritier automatique lui impose un rôle et peut conduire à négliger les aptitudes d’une fille. Les restrictions des naissances appliquées pendant des décennies en Chine ont également réduit le nombre de successeurs potentiels dans de nombreuses familles, concentrant les attentes sur un seul enfant.

D’autres familles ont connu des résultats différents. Hu, dont la famille fabrique des gobelets, a intégré son intérêt pour la musique à la promotion en ligne tout en développant une gamme de produits améliorés. Ses parents ont soutenu ses aspirations créatives au lieu de lui demander d’y renoncer. Fei, un autre participant aux entretiens, s’est intéressé à la réforme des pratiques commerciales après avoir été exposé très jeune aux réseaux familiaux et après avoir étudié à l’étranger. Ces exemples suggèrent que la possibilité de se construire une identité indépendante peut rendre la succession plus attrayante.

Rentrer au pays, c’est hériter d’un marché plus difficile

Même les successeurs volontaires doivent composer avec des conditions différentes de celles qui ont favorisé la croissance de leurs parents. La hausse du coût du travail, le vieillissement de la main-d’œuvre, l’évolution des dépenses des consommateurs et les difficultés des commerçants traditionnels compliquent la gestion des usines. Les différends commerciaux et les changements dans les chaînes d’approvisionnement internationales ajoutent de l’incertitude pour les exportateurs.

Mao Lu est revenue dans l’entreprise textile familiale à Nantong après des études à l’étranger et un emploi dans la publicité à Shanghai. Située dans le pôle de production de textiles de maison de Dieshiqiao, l’usine maîtrise les principales étapes de la fabrication de linge de lit. Cette capacité de production ne l’a pas protégée contre la baisse de la demande, les clients de la distribution traditionnelle ayant fermé leurs portes.

Selon le témoignage fourni, Mao a fait état d’un recul de 15 % des ventes sur la période considérée. Elle a repensé les emballages, actualisé la boutique en ligne et commencé à montrer la vie de l’usine sur les réseaux sociaux. Son expérience dans la publicité lui a apporté des compétences utiles, mais a aussi créé des tensions avec son père, qui ne mesurait pas toujours le travail nécessaire à la préparation des campagnes de vente en ligne.

Liang Qiang, doyen de l’école de commerce de l’université de Shantou, explique pourquoi la formule traditionnelle d’une production à bas coût ne suffit plus :

L’efficacité ne suffit pas. L’incertitude est le principal défi.

Les ventes en ligne peuvent donner accès aux consommateurs sans dépendre entièrement des distributeurs. Elles entraînent aussi des coûts publicitaires, des exigences en matière de service client et de nouveaux risques. Zhang Yi et son mari Yin ont perdu 200 000 yuans après avoir engagé une équipe frauduleuse pour gérer la boutique en ligne de l’entreprise familiale de matelas. Ils ont ensuite revu leur approche ; Zhang a pris en charge le marketing et ils ont déclaré que leurs ventes avaient triplé en six mois.

Le commerce international en ligne comporte ses propres risques. Zhao Yifan, qui a rejoint Zhejiang Linya Group, a rencontré des problèmes logistiques et essuyé des pertes pendant les tensions commerciales avec les États-Unis. En 2021, l’entreprise a ensuite réalisé 300 millions de yuans de ventes à l’étranger, alors que la demande américaine connaissait une forte hausse. Son expérience montre que le développement numérique nécessite de comprendre le transport, les stocks et l’exposition aux marchés, et pas seulement de créer une boutique en ligne.

Certains héritiers transforment le fonctionnement des usines

Des exemples récents au Zhejiang montrent que les successeurs modifient à la fois la stratégie commerciale et la gestion au quotidien. Jiang Yuan, directeur général de Shaoxing Muli Textile, s’intéressait peu au secteur familial au départ et a brièvement travaillé comme stagiaire en gestion chez Starbucks. Après avoir rejoint l’entreprise, il a développé les ventes en ligne sur la plateforme 1688 d’Alibaba et commencé à expérimenter des outils d’intelligence artificielle.

Ses changements ne se sont pas limités à la technologie. Avec une petite équipe, Jiang a instauré deux jours de repos par semaine, un choix inhabituel parmi les entreprises voisines habituées à une semaine de six jours. Chez Zhejiang Kuangdi Industry and Trade, les installations comprennent un terrain de basket couvert et une salle de jeux vidéo. Ma Chunqing, responsable marketing, a décrit l’intérêt croissant pour le recrutement de jeunes salariés capables d’utiliser des outils d’IA et de réaliser des vidéos courtes.

Ces mesures visent à rendre les carrières en usine attrayantes pour une génération aux attentes différentes. Elles n’éliminent pas les contraintes de production, mais reconnaissent que la fidélisation des salariés dépend de davantage que du salaire et de la discipline.

Shu Kai, directeur général de Zhejiang Yifan Daily Necessities, a réglé les désaccords familiaux en répartissant les responsabilités. Ses parents ont continué à s’appuyer sur leur expérience du commerce traditionnel, tandis qu’il se concentrait sur la personnalisation en ligne et les petites commandes. Son épouse s’occupait du commerce extérieur et de la production en ligne pour des marques clientes. Un directeur professionnel a pris en charge l’activité avec les supermarchés traditionnels.

Cette répartition reflète l’évolution de la demande. Au lieu de commander d’emblée des milliers de produits identiques, certains clients commencent par 100 ou 200 unités et renouvellent leur commande si les ventes sont bonnes. Les servir nécessite une coordination plus étroite de l’échantillonnage, de la production et de la livraison. Shu a également créé des fonctions plus spécialisées dans la chaîne d’approvisionnement et vérifié que les clients étaient autorisés à vendre des produits impliquant des droits de propriété intellectuelle sous licence.

L’IA et les vidéos courtes sont d’autres outils utilisés dans cette transition. Ils peuvent faciliter les tâches courantes de traitement de l’information, le marketing et les échanges avec les clients, mais les exemples fournis ne permettent pas d’établir des gains de productivité généralisés. La qualité, les coûts et la fiabilité des livraisons restent essentiels. Le changement de fond consiste à créer des organisations où des salariés spécialisés et des processus définis prennent en charge des responsabilités autrefois concentrées entre les mains du fondateur.

Une transmission nécessite un pouvoir réel, pas seulement un titre

La succession peut piétiner même après l’arrivée de l’héritier dans l’entreprise. Les fondateurs peuvent conserver le contrôle des dépenses, des embauches et de la stratégie tout en attendant de leurs enfants qu’ils obtiennent des résultats. Le successeur est alors responsable des performances sans pouvoir prendre les décisions qui les déterminent.

Les chercheurs et les conseillers en succession décrivent la frustration qui en résulte. Les jeunes dirigeants peuvent rester subordonnés jusqu’à la quarantaine, voire au-delà, tandis que les salariés continuent de demander l’approbation du fondateur. Les désaccords stratégiques peuvent se transformer en conflits sur le respect et la loyauté familiale.

Une transition concrète nécessite donc de prendre des décisions distinctes sur la propriété, la gestion et la supervision. Les familles peuvent convenir de la personne qui dirige la planification, des moyens de faire acquérir de l’expérience aux successeurs, des pouvoirs qui leur seront transférés et du moment où le fondateur assumera un rôle de conseil. Il faut aussi prévoir des solutions d’urgence en cas de maladie ou d’absence imprévue qui bouleverserait le calendrier.

Un emploi à l’extérieur peut aider les successeurs potentiels à apprendre à accepter les critiques et à gérer sans bénéficier de la protection du nom familial. L’expérience au sein de l’usine reste également précieuse, notamment grâce à des rotations entre la production, la finance et les ventes. Aucune de ces deux voies ne remplace un accord clair sur le rôle à terme.

Des règles de communication et une charte familiale peuvent consigner les attentes concernant l’emploi, les dividendes, les investissements et les différends. Ces documents sont utiles s’ils favorisent de véritables discussions plutôt que de repousser les décisions difficiles. Les orientations politiques adoptées par la Chine en 2023 pour soutenir l’économie privée incluaient également des mesures en faveur des jeunes entrepreneurs et de la succession, reconnaissant le lien entre continuité de la direction et investissement des entreprises.

Quitter l’entreprise familiale ne signifie pas toujours échouer

Le refus d’un enfant de devenir directeur général ne signifie pas nécessairement la fermeture de l’entreprise. Une famille peut conserver la propriété tout en nommant des gestionnaires professionnels, vendre à un autre opérateur ou fusionner avec une entreprise mieux gérée. Ces options peuvent préserver l’activité productive sans imposer à un héritier réticent de la diriger.

La confiance reste un obstacle. Les fondateurs habitués au contrôle familial peuvent considérer les dirigeants extérieurs comme un risque. Des comptes rendus clairs, une supervision indépendante et des responsabilités définies peuvent faciliter la gestion professionnelle, à condition que les dispositifs soient adaptés à l’entreprise et ne se contentent pas d’imiter ceux d’une grande société.

Certains conseillers évoquent également le passage d’un modèle visant à préserver une entreprise familiale à celui d’une famille en affaires dont les membres développent plusieurs activités. Li Xin, dont le père a créé une entreprise de construction, a choisi de lancer une activité dans le fitness, inspirée par son expérience à l’étranger. Selon lui, une Chine en mutation avait besoin de services liés à la santé, et pas seulement de nouveaux bâtiments.

C’est l’argument le plus solide contre l’idée que tout départ représente une perte économique. Les capitaux et les talents peuvent quitter des secteurs en surcapacité pour rejoindre des activités répondant à une demande croissante. Clinton Dines, ancien dirigeant de BHP, a estimé que les héritiers qui choisissent une autre voie peuvent prendre une décision judicieuse au regard des perspectives de l’entreprise héritée.

La distinction se joue entre la perte d’une activité viable faute d’avoir préparé la succession et la réaffectation délibérée de ressources provenant d’une entreprise aux perspectives médiocres. Dans les deux cas, l’héritier peut refuser l’usine, mais les effets économiques sont différents. La Chine est confrontée à un vaste défi de transition, et non à une situation unique pour toutes les familles. La pérennité des capacités de production dépendra de la préservation des savoir-faire utiles, de l’octroi d’un véritable pouvoir aux successeurs et de la possibilité d’opter pour d’autres solutions crédibles.

En bref

• De nombreuses usines créées pendant l’essor des entreprises privées chinoises tentent leur premier passage à la génération suivante.
• La propriété peut être transmise plus vite que les connaissances, les relations et l’autorité du fondateur.
• Des enquêtes anciennes révèlent de fortes réticences chez les héritiers, tandis qu’un échantillon du Zhejiang réalisé en 2025 montre que près des trois quarts des personnes interrogées étaient prêtes à reprendre l’entreprise familiale.
• Certains successeurs adoptent les ventes en ligne, le recours à des dirigeants professionnels, les petites séries et de nouvelles pratiques au travail.
• Des responsabilités claires, une formation et un transfert de contrôle convenu sont essentiels à un plan de succession viable.
• Une gestion professionnelle ou une vente peut préserver l’entreprise lorsque les enfants choisissent une autre carrière.