Le paradoxe du monde du travail au Vietnam : un fort optimisme dans la vie masque une grave crise du désengagement des salariés

Le paradoxe de l’optimisme

Les travailleurs vietnamiens arrivent en tête de l’Asie du Sud-Est en matière d’optimisme personnel, tout en se classant simultanément derniers en matière d’engagement au travail, selon le rapport 2026 de Gallup sur l’état du monde du travail. Cette enquête annuelle, menée dans plus de 140 pays et territoires, met en lumière une contradiction frappante au cœur du marché du travail vietnamien. Si 59 % des salariés au Vietnam évaluent positivement leur vie actuelle et future, au point d’être considérés comme épanouis, à peine 9 % déclarent se sentir véritablement engagés dans leur travail.

Ce décalage entre satisfaction à l’égard de la vie et dévouement professionnel place le Vietnam dans une situation inhabituelle. Le taux d’épanouissement de 59 % dépasse largement celui des pays voisins de la région, notamment la Thaïlande, à 41 %, et Singapour, à 40 %. Les travailleurs vietnamiens font également état de certains des niveaux les plus faibles d’émotions négatives quotidiennes en Asie du Sud-Est, comme la colère et la solitude. Pourtant, en matière d’engagement psychologique envers leur employeur, ils sont très en dessous de la moyenne régionale de 25 %.

Gallup définit l’épanouissement à partir des réponses à un cadre d’évaluation standardisé de la vie : les personnes interrogées évaluent leur vie actuelle et celle qu’elles prévoient d’avoir dans cinq ans, sur une échelle de zéro à 10. Celles qui attribuent une note d’au moins 7 à leur vie actuelle et d’au moins 8 à leur vie future sont considérées comme épanouies. Cette méthode est utilisée depuis plus de dix ans pour suivre le bien-être des actifs dans le monde.

Les données indiquent qu’une vision positive de sa vie ne se traduit pas automatiquement par de la loyauté ou de l’enthousiasme au travail. Au Vietnam, les travailleurs semblent puiser leur satisfaction dans des sources extérieures à leur emploi, ce qui constitue une réserve d’optimisme que les employeurs n’ont guère su mobiliser. Il en résulte une main-d’œuvre qui se sent personnellement en sécurité, mais professionnellement détachée, une situation qui a des conséquences majeures pour l’économie nationale.

Un cas régional à contre-courant

Dans son ensemble, l’Asie du Sud-Est affiche un bilan relativement solide par rapport aux références mondiales. Le taux d’engagement régional de 25 % est nettement supérieur à la moyenne mondiale de 20 %, et la confiance dans le marché du travail en Asie du Sud-Est est la plus élevée au monde, à 64 %. Le stress quotidien y figure aussi parmi les plus faibles à l’échelle mondiale, à seulement 25 %. Dans ce contexte, le taux d’engagement de 9 % au Vietnam constitue une anomalie flagrante.

Le contraste est encore plus marqué lorsqu’on compare le Vietnam aux autres grandes économies de la région. Gallup ne publie pas le taux d’engagement individuel de chaque pays dans son bilan régional, mais les données montrent que l’Asie du Sud-Est affiche collectivement un niveau d’engagement supérieur à celui de l’Asie de l’Est, à 18 %, et bien supérieur à celui de l’Europe, qui ferme la marche à 12 %. Le Vietnam semble tirer la moyenne régionale vers le bas, ce qui laisse supposer que les autres pays d’Asie du Sud-Est obtiennent de bien meilleurs résultats.

L’optimisme à l’égard du marché du travail reste élevé dans la région : près des deux tiers des salariés estiment que c’est le bon moment pour trouver un emploi. Au Vietnam, cet optimisme pourrait même contribuer au désengagement. Lorsque les travailleurs ont confiance dans les possibilités qui s’offrent à eux à l’extérieur, ils peuvent moins s’investir dans leur poste actuel, surtout si celui-ci ne répond pas à leurs besoins psychologiques fondamentaux. Le rapport de Gallup indique que l’engagement augmente lorsque les salariés voient des perspectives de carrière claires dans leur organisation, un facteur qui semble faire défaut dans de nombreux lieux de travail vietnamiens.

Le taux d’épanouissement moyen en Asie du Sud-Est est de 36 %, ce qui fait du taux de 59 % enregistré au Vietnam non seulement un record local, mais aussi une exception spectaculaire. Aucun autre bloc régional n’approche ce niveau : l’Amérique latine et les Caraïbes atteignent 56 %, et l’Australie et la Nouvelle-Zélande, 55 %. Cela suggère que les travailleurs vietnamiens abordent leur vie professionnelle avec une évaluation générale de leur vie plus positive que les salariés de la plupart des autres régions du monde, ce qui rend leur désengagement au travail d’autant plus difficile à expliquer par une insatisfaction générale à l’égard de la vie.

Un coût économique vertigineux

Le faible engagement ne se résume pas à un indicateur de ressources humaines. Il représente une charge économique quantifiable qui pèse sur la prospérité nationale. Gallup estime que les salariés désengagés coûtent chaque année au Vietnam l’équivalent d’environ 12,6 % de son produit intérieur brut. Ce chiffre dépasse l’estimation mondiale : le faible engagement aurait coûté à l’économie mondiale environ 9 % du PIB, soit près de 10 000 milliards de dollars de productivité perdue en 2025.

Les pertes s’accumulent par plusieurs biais. Les salariés désengagés produisent généralement moins par heure, suivent des méthodes de travail moins efficaces et commettent des erreurs dont la correction coûte cher. Un fort taux de rotation oblige les entreprises à consacrer d’importantes sommes au recrutement et à la formation, tout en fragilisant la transmission des connaissances et la cohésion des équipes. Gallup évoque également les échecs des restructurations et des changements stratégiques, qui échouent faute d’engagement des salariés chargés de les mettre en œuvre.

Pour mieux comprendre ce que représente le chiffre de 12,6 %, rappelons que de nombreux pays consacrent entre 2 et 5 % de leur PIB à l’éducation. Qu’un seul facteur, comme le désengagement des salariés, absorbe plus de 12 % du PIB constitue un frein considérable à la compétitivité et à la croissance. Pour une économie en développement comme celle du Vietnam, qui s’appuie sur l’industrie manufacturière, la technologie et les services pour se développer, de telles pertes menacent les objectifs de développement à long terme et l’attrait du pays pour les investisseurs étrangers. Leur ampleur est comparable aux conséquences économiques de grandes catastrophes naturelles, mais elles restent largement invisibles dans les rapports d’activité trimestriels.

Cette estimation repose sur des modèles économiques établis qui établissent un lien entre les niveaux d’engagement et la productivité. Quand les salariés ne sont pas engagés, ils peuvent être présents physiquement, mais absents psychologiquement : c’est ce que Gallup appelle la démission silencieuse. Dans les cas extrêmes, le désengagement actif conduit à des comportements qui nuisent directement aux objectifs de l’organisation. L’Asie du Sud-Est affiche un taux de désengagement actif de seulement 8 %, mais la crise générale de l’engagement au Vietnam laisse penser que le pays pourrait subir une fuite de productivité supérieure à sa part.

La qualité du management en question

Selon Gallup, la faiblesse du management est le principal moteur de la crise de l’engagement au Vietnam. Les salariés développent un fort engagement psychologique lorsque cinq besoins fondamentaux sont satisfaits : ils voient des perspectives de carrière au sein de l’organisation, savent précisément ce que l’on attend d’eux, ont la possibilité d’exploiter leurs aptitudes naturelles, reçoivent une reconnaissance équitable pour leur contribution et bénéficient d’un soutien à leur développement professionnel. Au Vietnam, ces conditions sont souvent réunies.

Les responsables directs sont les premiers chargés de répondre à ces besoins. Ils définissent les attentes, répartissent les tâches, donnent des retours et font le lien essentiel entre la stratégie de l’organisation et le quotidien des salariés. Lorsque les managers échouent dans ces missions, l’engagement s’effondre, quels que soient le niveau de rémunération ou les conditions du marché. Le rapport 2026 souligne qu’au Vietnam, les jeunes managers accèdent à des postes de direction plus tôt que les générations précédentes, souvent sans préparation suffisante.

Cette évolution générationnelle du management est portée par des changements plus généraux du marché du travail, notamment les réductions d’effectifs et l’évolution des pratiques de recrutement. Lorsqu’elles se restructurent, les entreprises promeuvent des salariés plus jeunes à des postes d’encadrement pour réduire les coûts ou combler des postes vacants. Ces nouveaux managers manquent souvent de réseaux de soutien solides et de formation formelle au management. Beaucoup doutent de leur propre sécurité de l’emploi tout en s’efforçant d’atteindre des indicateurs clés de performance qui accaparent l’essentiel de leur attention. Il en résulte un échelon managérial centré sur l’exécution des tâches plutôt que sur le développement des personnes.

Le problème produit un effet en cascade. Lorsque les responsables directs sont eux-mêmes débordés et mal formés, ils ne peuvent apporter à leurs équipes ni la clarté, ni la reconnaissance, ni l’accompagnement dont elles ont besoin. Les salariés finissent par considérer leur emploi comme une simple transaction plutôt que comme une activité porteuse de sens. Les recherches de Gallup sur le leadership soulignent que l’engagement se diffuse du haut vers le bas dans les organisations. Lorsque les dirigeants et les managers sont désengagés, les équipes qu’ils encadrent suivent presque invariablement. La filière managériale vietnamienne constitue donc à la fois la cause profonde de la crise actuelle et le levier d’intervention le plus évident.

Le recul mondial frappe les managers

Les difficultés du Vietnam ne sont pas isolées. L’engagement des salariés dans le monde a diminué pour la deuxième année consécutive, atteignant son niveau le plus bas depuis 2020. En 2025, aucune région du monde n’a enregistré de hausse de l’engagement, et chaque point de pourcentage perdu représente environ 21 millions de salariés engagés en moins dans le monde. Les managers ont subi de plein fouet ce recul.

Traditionnellement, les managers bénéficient d’un niveau d’engagement supérieur à celui des salariés qu’ils encadrent. Cet écart se réduit désormais. En Asie du Sud, l’engagement des managers a chuté de huit points de pourcentage en un an, soit la baisse régionale la plus forte enregistrée par Gallup. L’aplatissement des structures, qui consiste pour les entreprises à supprimer des échelons hiérarchiques pour réduire les coûts, a élargi le nombre de collaborateurs placés sous la responsabilité de chaque manager et surchargé les responsables restants. Ceux-ci supervisent désormais des équipes plus grandes tout en assumant davantage de tâches administratives, ce qui leur laisse moins de temps pour les échanges humains qui favorisent l’engagement.

L’analyse du leadership menée par Gallup révèle un paradoxe qui aide à comprendre cette dynamique. Les dirigeants et les managers déclarent être plus satisfaits de leur vie en général et plus épanouis que les non-managers, mais ils éprouvent davantage d’émotions négatives au quotidien. Par rapport aux salariés sans fonction d’encadrement, ils font état de niveaux nettement plus élevés de stress, de colère, de tristesse et de solitude au quotidien. Le poids émotionnel des décisions difficiles, de la distance sociale avec leurs collègues et des rapides évolutions technologiques a des conséquences mesurables.

L’intelligence artificielle ajoute une pression supplémentaire. Gallup a constaté que le meilleur indicateur de l’adoption des outils d’IA par les salariés est le fait que leur responsable direct les encourage activement à les utiliser. Pourtant, de nombreux managers eux-mêmes ne savent pas bien comment l’IA va transformer leur fonction. Au Vietnam, où les jeunes managers manquent déjà de formation, la complexité supplémentaire de la transformation numérique risque de les détourner encore davantage de leur responsabilité première : faire progresser les personnes. Le recul mondial de l’engagement des managers montre que, pour résoudre la crise du monde du travail au Vietnam, il faut s’attaquer à la fois à leur épuisement et à leur manque de préparation.

Les enseignements des meilleurs employeurs au monde

Si la situation mondiale semble sombre, un groupe restreint d’organisations démontre qu’un engagement élevé reste possible. Les lauréats des prix 2026 de Gallup récompensant les lieux de travail d’exception, au nombre de 93 et issus de secteurs et de régions variés, affichent un taux d’engagement moyen de 70 %. C’est près de huit fois le taux observé aux États-Unis et au Canada, et plus de 12 fois la moyenne mondiale. Ces employeurs comptent en moyenne 14 salariés engagés pour chaque salarié activement désengagé.

Les entreprises récompensées ont en commun des pratiques qui s’opposent directement aux tendances observées au Vietnam. Elles investissent massivement dans la sélection et le développement des managers, afin que les personnes promues à des postes de direction aient les aptitudes et les dispositifs de soutien nécessaires pour réussir. Elles instaurent la confiance à tous les niveaux de l’organisation et accordent les points forts des salariés aux besoins de l’entreprise, au lieu de les forcer à occuper des postes qui leur conviennent mal. Les entreprises qui intègrent le développement fondé sur les points forts à leur culture font état d’un engagement supérieur de 23 %, de bénéfices supérieurs de 29 % et d’un taux de rotation inférieur de 72 %.

Parmi les organisations distinguées figurent plusieurs entreprises fortement implantées en Asie, dont Jollibee Foods Corporation et SCG Packaging. Leur présence montre que l’engagement élevé n’est pas l’apanage des entreprises technologiques occidentales ou des riches pays nordiques. Ces entreprises évoluent dans des environnements concurrentiels où les coûts sont particulièrement importants, tout en accordant la priorité aux stratégies axées sur les salariés, parallèlement aux objectifs de performance. Elles considèrent l’engagement comme un avantage concurrentiel, et non comme une simple obligation de conformité.

La méta-analyse de Gallup chiffre les effets de cette approche sur les entreprises. Par rapport aux équipes du quartile inférieur, celles du quartile supérieur en matière d’engagement connaissent 81 % d’absentéisme en moins, 64 % d’accidents liés à la sécurité en moins, des résultats de qualité supérieurs de 41 % et une rentabilité supérieure de 23 %. Pour le Vietnam, où l’industrie manufacturière et la sécurité industrielle sont des piliers économiques essentiels, ces statistiques plaident avec force en faveur d’un investissement dans la culture du travail. Les données montrent que l’engagement n’est pas un indicateur secondaire, mais un véritable moteur économique dont les retombées sont mesurables.

Transformer l’optimisme en engagement au travail

Les résultats de Gallup comportent un élément positif dont le Vietnam peut tirer parti. La satisfaction exceptionnellement élevée à l’égard de la vie et la faiblesse des émotions négatives quotidiennes offrent ce que les chercheurs appellent un terrain favorable à l’amélioration. Les salariés qui voient généralement la vie avec optimisme apportent une énergie positive au travail, pour peu qu’on leur en donne une raison. Le défi consiste à transformer l’optimisme personnel en engagement professionnel.

Le rapport recommande trois priorités stratégiques aux employeurs vietnamiens. Premièrement, les organisations doivent renforcer leurs procédures de sélection des managers. Promouvoir des salariés très performants sur le plan technique à des postes de management sans évaluer leurs compétences relationnelles s’est révélé désastreux dans tous les secteurs du monde. Les entreprises doivent repérer les candidats dotés d’intelligence émotionnelle, de capacités d’accompagnement et de compétences en communication, puis leur proposer un parcours d’intégration structuré qui réponde aux exigences spécifiques de l’encadrement d’équipes au Vietnam.

Deuxièmement, les entreprises doivent développer la formation de leurs salariés. Il s’agit non seulement de renforcer les compétences techniques et les compétences relationnelles, mais aussi d’apprendre aux managers à mener des entretiens individuels constructifs, à donner des retours utiles et à reconnaître équitablement les contributions. Lorsque les salariés voient qu’ils peuvent progresser au sein de leur entreprise, les possibilités d’emploi à l’extérieur deviennent moins attrayantes. La confiance de 64 % des salariés d’Asie du Sud-Est dans le marché du travail devient moins menaçante pour les employeurs lorsque les salariés ont le sentiment que leur organisation actuelle investit dans leur avenir.

Troisièmement, les entreprises doivent mesurer systématiquement l’expérience des salariés. Les enquêtes annuelles ne suffisent pas. Les organisations les plus performantes évaluent régulièrement l’engagement et intègrent les résultats à la responsabilité des managers. Sans mesures régulières, les problèmes s’enveniment jusqu’à se traduire par des départs ou une baisse de productivité. L’infrastructure numérique du Vietnam et l’aisance de sa main-d’œuvre avec les technologies facilitent plus que jamais la collecte fréquente de retours.

Les jeunes managers vietnamiens nécessitent une attention particulière. Plutôt que d’accélérer leur promotion, les entreprises devraient leur attribuer des mentors, limiter le nombre de personnes qu’ils encadrent au départ et rééquilibrer leurs indicateurs clés de performance pour y inclure le développement des équipes. Lorsque les managers sont évalués uniquement sur leurs résultats chiffrés, ils négligent inévitablement le travail relationnel qui favorise l’engagement. Rééquilibrer ces critères pourrait libérer l’optimisme latent déjà présent chez les travailleurs vietnamiens.

À retenir

• 59 % des travailleurs vietnamiens sont épanouis dans leur vie, le taux le plus élevé d’Asie du Sud-Est et bien supérieur à la moyenne régionale de 36 %
• Au Vietnam, seuls 9 % des salariés se sentent engagés dans leur travail, le niveau le plus faible de la région et bien inférieur à la moyenne de 25 % en Asie du Sud-Est
• Le faible engagement des salariés coûte chaque année au Vietnam environ 12,6 % de son PIB, en raison des pertes de productivité et du fort taux de rotation
• La faiblesse du management est identifiée comme la principale cause : les jeunes managers sont promus trop rapidement et manquent de formation et de soutien
• L’engagement des salariés dans le monde recule depuis deux années consécutives, et celui des managers connaît la baisse la plus forte à l’échelle mondiale
• Les organisations les plus performantes atteignent 70 % d’engagement en investissant dans leurs managers, en instaurant la confiance et en accordant le travail aux points forts des salariés
• Selon Gallup, le fort optimisme des Vietnamiens à l’égard de leur vie crée des conditions favorables à l’amélioration, à condition que les employeurs renforcent leurs pratiques de management et de mesure