Les entreprises japonaises se tournent vers les départs anticipés, alors que le vieillissement de la main-d’œuvre et la pression des investisseurs transforment l’emploi

Forte hausse des projets de départ anticipé dans les entreprises japonaises

Les entreprises japonaises accélèrent le recours aux dispositifs de départ anticipé et de départ volontaire en 2025, alors que leurs dirigeants cherchent à accroître la productivité et à renouveler des effectifs vieillissants. Au 10 novembre, les sociétés cotées en Bourse avaient ciblé 11 045 salariés pour un départ anticipé, un plus haut depuis quatre ans. Le phénomène se concentre sur le marché Prime de la Bourse de Tokyo, avec en tête les entreprises des secteurs des équipements électriques, de l’agroalimentaire, des produits métalliques et des machines. Les offres s’adressent généralement aux salariés âgés de 50 ans et plus, marquant une rupture nette avec le système japonais de l’emploi à vie et de la rémunération fondée sur l’ancienneté. Les directions affirment vouloir renforcer leur compétitivité sur des marchés confrontés à des mutations technologiques rapides et à une demande mondiale plus exigeante.

La pression des investisseurs joue également un rôle. Les entreprises sont davantage attendues sur leur capacité à dégager des rendements supérieurs et à améliorer l’efficacité de leur capital. Parmi les 41 entreprises qui mettent en œuvre des dispositifs de départ en 2025, 28 ont déclaré des bénéfices, et ces sociétés rentables représentent 77 % des postes ciblés. Ces mesures ne se limitent donc pas aux employeurs en difficulté. Nombre d’entreprises les associent à des réorganisations stratégiques, en réorientant leurs ressources vers des secteurs porteurs et en réduisant leurs activités qui ne satisfont plus aux exigences de rentabilité. Dans le même temps, certains employeurs ont repoussé l’âge de la retraite à 65 ans au moins, ou proposent de poursuivre l’emploi après l’âge officiel de départ, mais les pratiques varient fortement selon les secteurs et la taille des entreprises.

À l’origine de la vague de départs volontaires

La démographie est au cœur du phénomène. Le Japon possède la population la plus âgée du monde. Plus d’une personne sur dix a 80 ans ou plus, et près d’un tiers de la population a dépassé 65 ans. Le taux de natalité est très inférieur au seuil de renouvellement des générations. Les pouvoirs publics et les acteurs économiques prévoient une grave pénurie de main-d’œuvre dans les prochaines décennies. Selon certaines estimations, l’économie pourrait manquer de plusieurs millions de travailleurs d’ici 2040 si le taux d’activité et la productivité n’augmentent pas. L’allongement de l’espérance de vie met à rude épreuve les systèmes de retraite et de santé, tandis que les entreprises doivent assumer le coût croissant du maintien de grilles salariales fondées sur l’ancienneté dans une population active qui vieillit rapidement.

Les réformes de la gouvernance d’entreprise comptent aussi. Les orientations de la Bourse ont remis l’accent sur la rentabilité, le rapport entre cours et valeur comptable et la rigueur dans l’allocation du capital. Cette surveillance, conjuguée à la prise de parole plus fréquente des actionnaires activistes, pousse les directions à revoir leur portefeuille d’activités, à fermer ou céder les unités sous-performantes et à réduire les dépenses. Les dispositifs de départ anticipé permettent d’ajuster assez rapidement les effectifs aux nouvelles stratégies tout en évitant les licenciements forcés, qui restent culturellement sensibles au Japon.

Selon les économistes, ce nouveau cycle porte autant sur la qualité du travail que sur le nombre de salariés. Avant la pandémie, de nombreuses entreprises s’efforçaient de stabiliser leurs effectifs afin de respecter leurs promesses implicites d’emploi. Avec la pression croissante sur la productivité et les rendements, l’équilibre a changé. Shintaro Iwai, économiste à l’Institut de recherche Dai-ichi Life, l’a dit sans détour. Après avoir expliqué comment la révision des processus et les outils numériques peuvent supprimer les postes faisant doublon, il a ajouté :

Il n’est plus possible de fonctionner comme si de rien n’était. L’objectif est d’éliminer les tâches redondantes pour accroître la productivité et l’efficacité.

Quelles entreprises réduisent leurs effectifs et dans quels secteurs

Plusieurs grandes entreprises ont eu recours cette année aux départs anticipés ou à des restructurations. Panasonic, Japan Display, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Chemical Group et Meiji Holdings ont proposé des dispositifs à leurs salariés les plus âgés. Les réductions d’effectifs se concentrent dans les équipements électriques, les produits métalliques et les machines, secteurs où la pression est la plus forte en raison des gammes de produits historiques, de chaînes d’approvisionnement complexes et de l’automatisation. Les producteurs agroalimentaires sont également concernés, alors qu’ils s’adaptent à l’évolution de la demande des consommateurs et à la hausse des coûts des intrants.

Le groupe de technologies médicales Olympus a annoncé son intention de supprimer environ 2 000 postes dans le cadre de la transformation de son activité d’endoscopie et de la rationalisation de ses opérations. Cette initiative est mondiale et illustre la manière dont les entreprises japonaises doivent concilier les pressions démographiques intérieures et la nécessité de rivaliser à l’international sur des marchés en évolution rapide. Dans bien des cas, les offres comprennent une indemnité forfaitaire, une aide au placement et des bons de formation. Ces dispositifs sont généralement limités dans le temps, et les entreprises indiquent parfois les tranches d’âge ou les catégories de postes qu’elles privilégient afin d’inciter certains profils à se porter candidats. Si ces mesures réduisent aujourd’hui la masse salariale, elles libèrent aussi des possibilités de recrutement de spécialistes expérimentés dans des domaines comme les logiciels, la production de pointe et la vente numérique.

Comment le vieillissement de la main-d’œuvre transforme le travail

Le marché du travail japonais est tendu, mais la composition des emplois évolue. De nombreux employeurs ont relevé l’âge légal de départ à la retraite à 65 ans et, depuis 2021, les entreprises sont encouragées à proposer des possibilités de maintien dans l’emploi jusqu’à 70 ans. Dans le même temps, une part croissante des grandes entreprises recourt aux départs anticipés pour renouveler ses équipes. Cette évolution traduit le passage d’un modèle où les salariés progressaient principalement à l’ancienneté à un autre qui valorise des compétences définies et les performances. Les recrutements en milieu de carrière ont augmenté, les entreprises recherchant des talents immédiatement opérationnels dans les secteurs en croissance.

La transition est difficile pour les salariés âgés qui quittent leur emploi. Des études menées dans les économies avancées montrent que les travailleurs déplacés à la fin de la cinquantaine et dans la soixantaine connaissent souvent des périodes de chômage plus longues et des pertes de salaire plus importantes lorsqu’ils retrouvent un poste. L’écart est particulièrement marqué pour les personnes peu diplômées ou exerçant des métiers physiquement exigeants. Les spécialistes des politiques publiques soulignent la nécessité de l’apprentissage tout au long de la vie, d’une meilleure qualité de l’emploi et de pratiques inclusives envers les travailleurs âgés. Des horaires flexibles, une adaptation ergonomique des postes et une plus grande autonomie peuvent aider les salariés âgés à rester productifs plus longtemps. Lorsque les transitions sont inévitables, des services de placement solides et des formations ciblées augmentent les chances de retrouver un emploi dans des métiers recherchés.

Technologies et IA : promesses et limites

Le Japon est un chef de file de la robotique industrielle, mais la diffusion des outils numériques dans les bureaux et les services reste inégale. De nouvelles recherches sur le vieillissement et l’intelligence artificielle montrent pourquoi cela importe. Une analyse fondée sur des données relatives aux professions conclut que le vieillissement de la main-d’œuvre contribue aux pénuries de main-d’œuvre et peut peser sur la croissance de la productivité. Elle montre également que les métiers japonais sont, en moyenne, moins exposés aux outils d’IA que ceux de plusieurs autres économies avancées. Cette moindre exposition peut ralentir la capacité de l’IA à compenser les pénuries de main-d’œuvre, notamment pour les tâches administratives répétitives ou les métiers de service où l’IA contribue déjà à accroître la production ailleurs.

La technologie peut néanmoins apporter une aide, mais la combinaison des tâches est déterminante. Certains métiers bénéficient de l’assistance de l’IA, tandis que d’autres sont exposés à l’automatisation. L’essentiel est de transférer les compétences. Les travailleurs qui quittent des postes liés à des activités historiques ont besoin de passerelles vers des métiers faisant appel à des compétences similaires. Cela suppose des formations modulaires, une montée en compétences numériques et des certifications reconnues par les employeurs. Les entreprises qui associent départs anticipés, investissements importants dans la formation et mobilité interne ont davantage de chances d’obtenir des gains de productivité. Sans ces passerelles, les départs anticipés peuvent entraîner une perte de savoir-faire institutionnel et accroître le risque de voir des processus essentiels se dégrader.

Choix des pouvoirs publics et réponses des entreprises

Les politiques publiques ont commencé à s’adapter au vieillissement. Le Japon encourage le maintien en activité au-delà de l’âge traditionnel de la retraite, grâce à des réformes favorisant l’emploi des travailleurs âgés et à davantage de souplesse dans le versement des pensions. L’objectif est de maintenir davantage de personnes en emploi, d’améliorer leur niveau de vie et d’alléger la pression sur la protection sociale. Un éventail plus large de mesures peut renforcer cette démarche : notamment une meilleure prévention et réadaptation face aux problèmes de santé qui poussent les personnes à quitter leur emploi, des incitations pour que les employeurs investissent dans la formation tout au long des carrières et une application plus rigoureuse des règles contre la discrimination liée à l’âge. Le soutien à l’emploi des femmes, notamment par l’accès aux services de garde d’enfants, favorise également l’activité et contribue à compenser le déclin démographique.

Les entreprises maîtrisent les pratiques quotidiennes qui déterminent si les travailleurs âgés peuvent s’épanouir au travail. Le passage à une rémunération fondée sur les fonctions, à des rôles mieux définis et à des salaires liés aux performances peut accroître la demande de salariés expérimentés. L’adaptation physique des postes, une plus grande autonomie et des horaires flexibles contribuent à maintenir les personnes en emploi après 60 ans. Des programmes de redéploiement qui réorientent les salariés des unités en déclin vers celles en croissance, associés à de véritables investissements dans la formation, permettent aux entreprises d’éviter des réductions d’effectifs brutales. Dans les secteurs confrontés à des mutations rapides, de l’électrification automobile aux semi-conducteurs et aux services numériques, l’équilibre entre départs volontaires, recrutements ciblés et reconversion déterminera si la productivité progresse.

Conséquences pour la croissance et les salaires

La vague de départs anticipés se déploie alors que la croissance régionale ralentit. L’Asie reste un contributeur important à la production mondiale, mais les risques commerciaux et le durcissement des conditions financières pèsent sur l’investissement. Les exportateurs japonais sont confrontés à des perspectives contrastées : la reprise du cycle technologique soutient certaines entreprises, tandis que le ralentissement de la demande extérieure en pénalise d’autres. Dans ce contexte, les directions recourent aux restructurations pour protéger leurs marges et concentrer les capitaux sur des projets plus rentables. Cela peut soutenir les rendements pour les actionnaires, mais rend d’autant plus essentiel le maintien du capital humain afin que les nouveaux investissements se traduisent par des gains de productivité durables.

Pour les ménages et les collectivités, ces changements sont à la fois porteurs de risques et de possibilités. Les indemnités de départ anticipé peuvent amortir la perte de revenus à court terme. Le principal défi consiste à remplacer les postes stables et expérimentés par de nouveaux emplois bien rémunérés qui valorisent les atouts des travailleurs âgés. Les régions où l’industrie manufacturière historique est fortement implantée doivent s’adapter à la rationalisation des effectifs par les employeurs. Lorsque les entreprises associent les départs à la reconversion et au recrutement de salariés en milieu de carrière, le socle de compétences local peut évoluer vers les secteurs en croissance. Dans le cas contraire, les périodes de chômage peuvent s’allonger et la consommation s’affaiblir. Compte tenu de sa réalité démographique, le Japon devra s’appuyer sur une hausse du taux d’activité, une meilleure adéquation entre emplois et compétences et un usage plus efficace des technologies pour stimuler la croissance sans compter sur une population plus nombreuse.

Points clés

• Au 10 novembre 2025, les sociétés cotées japonaises avaient ciblé 11 045 salariés pour un départ anticipé, un plus haut depuis quatre ans.
• Plus de 90 % des salariés concernés travaillent dans des entreprises du marché Prime de la Bourse de Tokyo, dans les équipements électriques, l’agroalimentaire, les produits métalliques et les machines.
• La plupart des dispositifs visent les salariés âgés de 50 ans et plus, marquant un éloignement de l’emploi à vie et des rémunérations fondées sur l’ancienneté.
• La pression des investisseurs et les orientations de la Bourse sur l’efficacité du capital poussent les entreprises à rationaliser leurs activités et à réaffecter leurs ressources.
• Sur les 41 entreprises recourant à des dispositifs de départ en 2025, 28 étaient rentables et représentaient 77 % des postes ciblés.
• Olympus prévoit de supprimer environ 2 000 postes dans le cadre de la restructuration de son activité d’endoscopie, signe d’une volonté plus générale de revoir les portefeuilles d’activités.
• Le Japon possède la population la plus âgée du monde et pourrait manquer de travailleurs d’ici 2040 si le taux d’activité et la productivité n’augmentent pas.
• Selon les recherches, le vieillissement contribue aux pénuries de main-d’œuvre et peut peser sur la productivité, tandis que les métiers japonais sont relativement moins exposés à l’IA.
• Après avoir perdu leur emploi, les travailleurs âgés connaissent souvent des périodes de chômage plus longues et des pertes de salaire plus importantes, ce qui souligne la nécessité de la formation et de pratiques inclusives envers les salariés âgés.
• Les mesures favorisant le maintien en activité après 60 ans, la souplesse des départs à la retraite, l’accès à la formation et une meilleure qualité de l’emploi détermineront les effets de cette transition sur la croissance et les salaires.